در آخرین هفته از ماه نوامبر سال گذشته‌ی میلادی، پیام‌ها و توییت‌های تبریک و خوشحالی متعددی با موضوعمایکروسافت ردوبدل شدند. ردموندی‌ها توانسته بودند با عبور از اپل به باارزش‌ترین شرکت جهان تبدیل شوند؛ مسیری یک‌ساله که طی آن غول‌های دیگر همچون آمازون و هولدینگ آلفابت گوگل نیز پشت‌سر گذاشته شدند. کارمندان باسابقه‌ی مایکروسافت که دیگر به دوربودن شرکت‌شان از روزهای اوج و زمان مدیریت بیل گیتس عادت کرده بودند، به‌یک‌باره با سیلی از پیام‌های تبریک از سوی دوستان و آشنایان روبه‌رو شدند.

باوجود اهمیت بالای خبر و دستاوردی که برای ردموندی‌ها به‌همراه داشت، در جلسه‌ی هفتگی بعدی میان مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت، هیچ صحبتی از آن به‌میان نیامد. ساتیا نادلا حتی در مصاحبه‌ای که در ردموند با رسانه‌ها داشت، از سؤال‌های متعدد پیرامون موقعیت به‌دست‌آمده برای مایکروسافت به‌نوعی عصبانی شد. او در مصاحبه با بلومبرگ گفته بود:

وقتی کسی افزایش ارزش بازار ما را جشن می‌گیرد، ناراحت می‌شوم.

مدیرعامل مایکروسافت در دوران اوج اخبار یک تریلیونی شدن شرکت تحت مدیریتش، اهمیت زیادی برای آن‌ها قائل نبود. ارزش بازار شرکت از زمان مدیریت او در سال ۲۰۱۴ رشد ۲۳۰ درصدی داشت و نادلا باز هم اعداد را بی‌معنی می‌دانست. او حتی هرگونه شادی برای رسیدن به چنین نقطه‌ی عطفی را شروعی بر پایان شرکت تعبیر می‌کرد.

جدیت در صحبت کردن، بخشی از شخصیت منحصربه‌فرد مدیرعامل مایکروسافت محسوب می‌شود. نادلا، مهندس ۵۱ ساله‌ای با چندین مدرک دانشگاهی که در حیدرآباد هند پرورش یافت، به خلق‌وخویی منظم و قانون‌مند شهرت دارد. او درباره‌ی موفقیت‌ها گفته بود:

ما در مایکروسافت عادت بدی داریم و نمی‌توانیم خودمان را به جلوتر حرکت دهیم. درواقع ما از موفقیت‌های گذشته بسیار خشنود می‌شویم. ما درحال یادگیری این مهارت هستیم که به گذشته نگاه نکنیم.

حتی اگر موفقیت‌های مایکروسافت ادامه نداشته باشند، دستاوردهای نادلا در ۵ سال مدیریت پس از استیو بالمر، تاریخی محسوب می‌شوند. شرکت زمانی در مسیر قدیمی و منسوخ شدن حرکت می‌کرد و تقریبا همه‌ی فرصت‌های دنیای رایانش را در دهه‌ی ۲۰۰۰ از دست داده بود. از گوشی‌های موبایل و موتورهای جست‌وجو تا شبکه‌های اجتماعی،  همگی از دسترس ردموندی‌ها دور مانده بودند. به‌علاوه اصلی‌ترین منبع درآمدی شرکت یعنی ویندوز که به‌صورت پیش‌فرض با هر کامپیوتر شخصی عرضه می‌شد، دوران رکود را طی می‌کرد.

بازاریاب‌های مایکروسافت ترجیح می‌دهند که بازگشت شرکت به اوج را نوعی قدرت فناوری مطرح کنند و کمتر به تغییر فرهنگی ایجادشده می‌پردازند؛ تغییری که نادلا با عبارت‌هایی همچون «یکدلی» داخل سازمانی و تغییر رویه‌ی تیم از «ذهنیت ثابت» به «ذهنیت مبتنی بر رشد» تعریف می‌کند. واقعیت تغییرات ایجادشده در مایکروسافت را می‌توان تاحدودی دردناک دانست. این واقعیت در مصاحبه‌ی رسانه‌ها با چندین مدیر اجرایی، مشتری و رقیب کنونی و سابق ردموندی‌ها دیده می‌شود.

مایکروسافت تحت مدیریت نادلا سرمایه‌گذاری در بخش ویندوز را کاهش داد و کسب‌وکاری عظیم در حوزه‌یرایانش ابری ایجاد کرد؛ کسب‌وکاری که در سال گذشته درآمدی حدود ۳۴ میلیارد دلار داشت. خدمات ابری مایکروسافت، امروز گوگل را پشت سر گذاشته‌اند و در حوزه‌های کلیدی مهمی نیز پیشرفت‌های چشم‌گیری به‌سمت فرمانروای بازار یعنی آمازون داشته‌اند. رید هستینگز، مدیرعامل نتفلیکس درباره‌ی روند مایکروسافت می‌گوید:

من هیچ شرکت نرم‌افزاری را در جهان نمی‌شناسم که چنین روند سقوطی را با بازگشتی به این خوبی جبران کرده باشد.

مجموعه‌ی نرم‌افزارهای کاربردی مایکروسافت یعنی آفیس قبلا محصولی به‌صورت یک‌بار فروش بود که همه‌ی ما دستیار جالب آن یعنی Clippy را به‌یاد داریم. امروز سرویس آفیس به مجموعه‌ای عظیم از خدمات ابری تبدیل شده است که ۲۱۴ میلیون مشترک با پرداخت سالانه ۹۹ دلار دارد. خدمات ابری آفیس درحال‌حاضر از مجموع کاربران اسپاتیفای وآمازون پرایم هم کاربران بیشتری دارد.

پلتفرم ابری مایکروسافت یعنی آژور، مشتریان مشهور و بزرگی همچون اکسون‌موبیل، استارباکس و والمارت دارد. به‌علاوه سیلیکون‌ولی نیز امروزه اعتماد بیشتری به ردموندی‌ها دارد که اعتماد کسب‌شده را مدیون خرید هوشمندانه‌ی لینکدین، شبکه‌ی اجتماعی کسب‌وکار و گیت‌هاب، مخزن مشهور کدهای نرم‌افزاری هستند.

همکاران نادلا می‌گویند بازگشت مایکروسافت به مسیر به‌‌‌همان اندازه‌ی جذابیت، ترس هم دارد. مدیرعامل یکی از شرکت‌های نرم‌افزاری رقیب ردموندی‌ها که نخواست نامش فاش شود، بازگشت آن‌ها به اوج را با بازگشت شخصیت Darth Vader در فیلم‌های جنگ ستاره‌ای مقایسه کرد. او قدرت گرفتن مجدد مایکروسافت را تهدیدی برای دنیای فناوری می‌داند.

اظهارنظر رقبای کنونی درباره‌ی مایکروسافت نشان می‌دهد که حتی مدیریت فردی با عقاید میانه‌روی بیشتر همچون نادلا هم نمی‌تواند باورها درباره‌ی ردموندی‌ها را تغییر دهد. اگر استیو بالمر، مدیرعامل قبلی شرکت با رفتارهای خاص غرورآمیز و لباس‌های رسمی و فریاد زدن روی سن شناخته می‌شود، امروز نادلا بیشتر با ظاهری آرام و پوشیدن هودی شهرت دارد.

زمانی‌که نادلا به‌عنوان جایگزین بالمر انتخاب شد، شرکت در وضعیت نامناسبی قرار داشت و ویندوز روندی سقوطی را پیش گرفته بود. البته ویندوز در دوران اوج ۹۰ درصد از سهم بازار را در اختیار داشت. ردموندی‌ها در آن زمان هم برای هر کامپیوتر شخصی و لپ‌تاپ به‌فروش‌رفته حق مجوز دریافت می‌کردند و سیستم‌عامل هنوز برای آن‌ها سوددهی داشت. منتهی، مردم به‌مرور به‌سمت گوشی‌های هوشمند اندرویدی و iOS جذب می‌شدند و کسب‌وکار سیستم‌عامل در معرض خطر بود. هرچند هنوز هم ویندوز با درآمد سالانه ۲۰ میلیارد دلار کسب‌وکاری سودده تلقی می‌شود.

درگذشته، اهمیت کامپیوترهای شخصی برای کاربران موجب شده بود تا مدیران اجرایی با قدرت تمام برای کنترل هر صنعت مرتبط‌با ویندوز تلاش کنند. آن‌ها هرگونه سوددهی از صنعت جدید را با شدت زیاد به‌سمت ویندوز می‌کشیدند. درنتیجه همه‌ی محصولات جدید نیز برند ویندوز را یدک می‌کشیدند که از میان آن‌ها می‌توان ویندوز فون را نام برد. حتی سرویس ابری ردموندی‌‌ها، درابتدا Windows Azure نام داشت.

نادلا که بیش از نیمی از عمر خود را در مایکروسافت و در بخش‌هایی خارج از ویندوز طی کرد، از جنگ بر سر قدرت برای جانشینی بالمر فاصله گرفت. او در سال ۱۹۹۲ از سان مایکروسیستمز به مایکروسافت آمد. مدیر او در آن زمان جف تپر بود که به فردی با قابلیت همکاری با دیگران و توانایی در اجرای کارها نیاز داشت. تپر معاون بخش آفیس بود و پس از مصاحبه‌ی موفق با ساتیا، او را استخدام کرد.

کیفیت‌های مورد انتظار از نادلا یعنی قابلیت همکاری و توانایی اجرای کارها در ردموند جذابیت بالایی داشتند. نادلا با فروش کامپیوترهای شخصی به مشتریان شرکتی، کار خود را شروع کرد. او سپس به بخش مهندسی Bing اضافه شد و درنهایت به بخش آژور رفت. سبک رفتاری آرام او همان چیزی بود که مایکروسافت فلج‌شده با بروکراسی و رقابت‌های شدید داخلی، به آن نیاز داشت.

همکاران نادلا می‌گویند که هیچ‌گاه او را ناراحت ندیده‌اند و شاهد بالارفتن صدا یا حتی ایمیلی عصبی از سوی او هم نبوده‌اند. شلی برنستن، یکی از معاونان مایکروسافت می‌گوید عدم تکبر نادلا، خاصیت منحصربه‌فرد او است. یکی از مدیران دیگر نیز (به‌صورتی باورنکردنی) ادعا می‌کند که هیچ‌گاه پاسخ «نه» از نادلا نشنیده است.

استیو بالمر در دوران نزدیک به بازنشستگی به‌قدری مجذوب نادلا شده بود که هستینگز (که آن زمان عضو هیئت مدیره‌ی شرکت بود) درخواست کرد تا به مدیر جوان مشاوره بدهد. هستینگر به یاد می‌آورد که نادلا برای مشاهده‌ی روندهای مدیریتی به دفترکل نتفلیکس می‌رفته است. او درباره‌ی تصمیم بالمر می‌گوید:

بالمر برای هیچ فرد دیگری چنین درخواستی از من نکرده بود. او نادلا را به‌عنوان پکیج کاملی از تیزهوشی فنی و قدرت شخصی می‌دید؛ حتی بااین‌وجود که روش مدیریتی نادلا با استیو تفاوت داشت.

نادلا تصمیم داشت تا روند حرکتی مایکروسافت پیرامون آژور را تغییر دهد؛ کسب‌وکار خاص و دارای ظرفیت فراوانی که او از سال ۲۰۱۱ در آن درگیر بود. چنین روندی شرکت را از ارائه‌کننده‌ی نرم‌افزارهای متعدد (که عموما توسط کاربران دزدیده می‌شد) به موتور رایانش جهانی تبدیل می‌کرد که قدرت پردازشی خود و ذخیره‌سازی آنلاین را به کسب‌وکارها اجاره می‌داد. نادلا ازمیان بیش از ۱۰۰ کاندیدا احتمالی برای مدیریت مایکروسافت، بیش‌ازهمه توجه بیل گیتس را جلب کرد که در آن زمان رئیس هیئت‌مدیره بود. برنامه‌های استراتژیک و مهندسی او، علاوه‌بر گیتس، دیگر اعضای هیئت مدیره را هم به خود جذب کرد.

مایکروسافت در کسب‌وکار حوزه‌ی ابری، حداقل ۴ سال از آمازون عقب بود که در آن زمان، درآمد سالانه‌ی ۴.۶ میلیارد دلاری داشت. نادلا می‌دانست که هر تغییر اساسی در شرکت نیازمند ضربه‌ای شدید به بخش ویندوز خواهد بود. اسکات گاتری، یکی از معاونان اجرایی مایکروسافت بود که پس از انتصاب سمت مدیرعاملی نادلا به‌عنوان مدیر بخش خدمات ابری انتخاب شد. او جذب منابع از بخش‌های دیگر را با فرایند کشیدن ناخن تشبیه می‌کند. او به یاد می‌آورد که در جلسه‌ای، همه‌ی تیم خدمات ابری با استراتژی نادلا موافق بودند، اما بعدا مشخص شد که بیش از ۹۰ درصد اعضا روی کارهایی با مرکزیت ویندوز متمرکز هستند.

گاتری دوران تغییر به خدمات ابری را نوعی دوراهی نوآوری بیان می‌کند. او دراین‌باره می‌گوید:

من مدیرانی را تحت رهبری داشتم که کسب‌وکارهای میلیارد دلاری اداره می‌کردند. با استراتژی جدید باید آن‌ها را مجاب می‌کردم که کسب‌وکاری با گردش مالی ۴ میلیون دلاری اداره کنند.

یکی از مدیران اجرایی سابق مایکروسافت می‌گوید نادلا از روند جدید ایجادشده و بحث بین ویندوز و خدمات ابری خسته شد. او در ابتدای مدیریت خود با بسیاری از مدیران اجرایی رده‌بالا بحث‌های شدید داشت. درنهایت مایکروسافت تحت مدیریت نادلا به‌جای افراد گله‌مند به حل‌کننده‌های مشکلات نیاز داشت. اگر افراد با ایده‌های او موافق نبودند، می‌گفت که زمان ماندن به پایان رسیده است و باید از مرحله‌ی موجود عبور کنیم.

نادلا در ابتدای مدیریت خود نشان داد که توانایی ایجاد تغییرات اساسی بدون ناراحتی زیاد را دارد. روش او با مدیریت عصبی دهه‌ی ۱۹۹۰ بیل گیتس و رفتارهای خاص بالمر در پایان دهه‌ی ۲۰۰۰ تفاوت زیادی داشت.

نادلا با واگذاری خرید اخیر بالمر یعنی نوکیا، ۷.۶ میلیارد دلار به شرکت بازگرداند و ۷۸۰۰ شغل را در سال ۲۰۱۵ تعدیل کرد. تصمیم او نشانه‌ی روشنی بود که رقابت‌با گوگل و اپل در حوزه‌ی موبایل دیگر ادامه پیدا نخواهد کرد. اولین محصول او نسخه‌ای از آفیس بود که برای سیستم‌عامل iOS طراحی شد. مایکروسافت سال‌ها از چنین اقدامی دوری کرده بود. آن‌ها می‌ترسیدند که ارائه‌ی نرم‌افزارهای کاربردی آفیس روی آیفون و آیپد موجب کاهش فروش بیشتر کامپیوترهای مبتنی‌بر ویندوز شود.

یکی از مدیران باتجربه‌ی مایکروسافت که اخیرا از شرکت جدا شد، روند نادلا را نوعی حرکت نامحسوس می‌داند. او می‌گوید ساتیا هیچ‌گاه به‌صورت مستقیم سرمایه‌ی یک بخش را کاهش نداد یا مدیر محصولی را به‌سرعت اخراج نکرد، اما برنامه‌های استراتژیکش حتی به‌صورت مخفیانه قابل تشخیص بودند. اولین ایمیل او به کارمندان بیش از ۱۰۰۰ کلمه داشت و در آن هیچ اشاره‌ای به ویندوز نشده بود. او بعدا نام خدمات ابری شرکت را نیز به مایکروسافت آژور تغییر داد. مدیر مذکور می‌گوید:

نادلا هیچ‌گاه صحبت بی‌منطق نمی‌کرد. او به یک‌باره ویندوز را از صحبت‌هایش حذف کرد و از زبان او تنها کلمه‌ی ابر، ابر و ابر می‌شنیدیم.

ارزش بازار مایکروسافت درمقایسه‌با رقبا

نادلا علاوه‌بر تغییرات محسوس در کلمات و جمله‌ها، به‌مرور اصطلاحاتی را نیز به محصولات قدیمی اضافه کرد. به‌عنوان مثال او از عبارت «هوش مصنوعی» درکنار آفیس استفاده می‌کرد. درحالی‌که در آن زمان هیچ قابلیت خاصهوش مصنوعی در آفیس وجود نداشت و قابلیت بررسی املای کلمات نیز آن‌چنان هوشمند نبود.

حرکت به‌سمت خدمات ابری به‌مرور سرعت گرفت که به‌نوعی منجر به جوان‌سازی چهره‌ی مایکروسافت و بهبود شرایط فرهنگی شرکت شد. گاتری به‌یاد می‌آورد که افزایش درآمد بخش خدمات ابری به‌میزان ۴۰ هزار دلار، آن‌ها را به‌مدت یک ماه شادمان کرده بود؛ رقمی که امروز و باتوجه‌به درآمد میلیارد دلاری سرویس‌ها، ناچیز به‌نظر می‌رسد.

باور عمومی درباره‌ی خدمات ابری، جابه‌جایی فایل‌ها و به‌تعریفی بیت‌ها در فضای نرم‌افزاری است. درحالی‌که چنین کسب‌وکاری بیشتر به زیرساخت‌های سخت‌افزاری نیاز دارد؛ دیتاسنترهایی با ابعادی نزدیک به هواپیماها و کابل‌های عظیم زیردریا که اطلاعاتی با حجم‌های پتابایتی را ردوبدل کنند. آمازون، مایکروسافت و دیگر بازیگران بزرگ صنعت ابری به شرکت‌های دیگر امکان می‌دهند تا نیازهای پردازشی خود را به‌صورت برون‌سپاری ازطریق همین زیرساخت‌های گران‌قیمت تأمین کنند. درنتیجه شرکتی همچون نتفلیکس بدون نیازبه هزینه‌های سرسام‌آور می‌تواند محتوای خود را با سرعت بالا به مصرف‌کننده برساند یا در مثالی دیگر، بانک‌ها پردازش‌های عظیم مالی را در سرویس‌های ابری انجام می‌دهند.

تا سال ۲۰۱۶، هیئت‌مدیره‌ی مایکروسافت نگران بود که شرکت برای رسیدن به آمازون که در آن زمان درآمد ۱۲ میلیارد دلاری از خدمات ابری داشت، سرعت مناسبی ندارد. آن‌ها نگران بودند که کسب‌وکار نرم‌افزارهای سازمانی سریع‌تر از اضافه شدن خدمات ابری به فهرست محصولات شرکت، سقوط کند. نادلا برای تمرکز هرچه بیشتر روی خدمات ابری تصمیم گرفت تغییرات سازمانی مهمی اعمال کند. اوج تغییرات او در سال گذشته رخ داد که شوک شدیدی به همه و خصوصا کارمندان قدیمی ردموند وارد کرد. او به‌طور کامل بخش ویندوز را تعطیل و اعضای آن را در بخش‌های آژور و آفیس تقسیم کرد. جنگ ابری با آمازون به اوج خود رسید و نادلا پس از هر خرید یا پیشرفت فناورانه‌ی آمازون تصمیم می‌گرفت تا با سرمایه‌گذاری‌های میلیارد دلاری در استارتاپ‌ها و دیتاسنترها رقابت را حفظ کند.

سهم بازار مایکروسافت در مقایسه‌با رقبا در زیرساخت‌های ابری

مهندسی خدمات ابری تنها بخشی نبود که پشت سر آمازون حرکت می‌کرد. فروش هم هنوز آمار خوبی نداشت. نادلا، جادسون آلتوف را به‌عنوان مدیر فروشی با دیدگاه‌های مهندسی به مسئولیت افزایش فروش منصوب کرد. وظیفه‌ی آلتوف این بود که روند کنونی شرکت مبنی‌بر فروش مجوز نرم‌افزار بسته‌به تعداد کارمندان شرکت مشتری را تغییر دهد. محاسبه‌ی هزینه و فروش مجوزها طبق آن روش دشوار بود و خریداران نیز نماینده‌های فروش مایکروسافت را شبیه‌به حساب‌رسان درآمد داخلی می‌دیدند. آلتوف ۳ هزار مهندس به بخش فروش اضافه کرد که مسئولیت نوشتن کدهای نمونه در ملاقات با مشتریان احتمالی را داشتند.

کم‌کردن فاصله میان مهندسی و فروش برای بهبود ارائه‌ی محصولات مایکروسافت انجام شد. به‌علاوه تیم‌های محصول نیز به‌صورت مستقیم با نگرانی‌های مشتریان و قابلیت‌هایی که دوست نداشتند، از نزدیک آشنا می‌شدند. کوری سندرز، یکی از بازنشسته‌های صنعت نرم‌افزار بود که در تغییرات جدید مجددا به گروه اضافه شد. نادلا به‌شوخی به او گفته بود: «تو ۱۰ سال مشغول خراب‌کردن آژور بودی و اکنون باید روشی برای فروش بهتر آن پیدا کنی».

مایکروسافت درآمد یا سوددهی آژور را به‌صورت مستقل بیان نمی‌کند و آمار ۳۴ میلیارد دلار، درترکیب‌با آفیس بود. البته تحلیل‌گران اعتقاد دارند موقعیت آن‌ها در رقابت ابری درحال پیشرفت است. سهم شرکت از خدمات ابری از ۱۴ درصد در پایان سال ۲۰۱۷ به ۱۷ درصد در پایان سال ۲۰۱۸ رسید و سهم آمازون در دوره‌ی مشابه ۳۲ درصد ثابت باقی ماند.

یکی از سخنگوهای آمازون می‌گوید که شرکت او با فاصله‌ی زیادی، برترین ارائه‌دهنده‌ی خدمات ابری است. یکی از مدیران سابق شرکت نیز ادعایی شدیدتر دارد و می‌گوید آمازون باقدرت به رهبری در بازار ادامه خواهد داد. او فاصله‌ی مایکروسافت را باوجود تمام پیشرفت‌های رخ‌داده بسیار زیاد می‌داند.

نگاه خاص و برتری‌جوی رایج دنیای کسب‌وکار، در برنامه‌ی اخیر فروش مایکروسافت در ردموند دیده شد. در این برنامه حدود ۲۰ نفر از کارمندان و مدیران مایکروسافت و شرکت تبلیغاتی عظیم WPP حضور داشتند. نادلا با لبخندی خاص وارد جلسه شد و ابتدا خوش‌وبشی با مدیرعامل WPP، مارک رید داشت. سپس رید خلاصه‌ای از چالش‌های کنونی شرکتش را توضیح داد و نادلا پس از ۱۳ دقیقه ازسوی مقابل میز به او گفت: «ما نمی‌خواهیم شما به برنامه‌ی پیش‌رو به‌عنوان پروژه‌ای برای ساخت اپلیکیشن در پلتفرم ما نگاه کنید. ما شما را قادر می‌کنیم تا پلتفرم خودتان را بسازید».

شاید نادلا متوجه بار صحبت خود نشد، اما همه می‌دانستند که پیشنهاد او، حمله‌ای به آمازون است. شرکت تحت مدیریت جف بزوس، اخیرا فرایندهای توسعه‌ای شدیدی را پشت‌سر گذاشته است. آن‌ها شرکت‌های سرگرمی و خرده‌فروش‌های متعدد را باوجود نگه‌داری از داده‌هایشان در سرورهای ابری، تهدید می‌کنند. معاون یک شرکت تجارت الکترونیک که با نادلا قرارداد همکاری خدمات ابری امضا کرد، درباره‌ی این روش می‌گوید:

مایکروسافت کار را به روشی خوشایندتر انجام می‌دهد. شما با کارکردن با آن‌ها چنین تصوری ندارید که فردی همچون بزوس وارد اطلاعات و داده‌های خصوصی کسب‌وکارتان شود و با یادگیری ماشین، مشتریان را هدف بگیرد.

در زمان بالمر شرایط تغییر کرد، اما ساتیا به‌خوبی این سؤال شما را مطرح می‌کند که «آیا می‌خواهید شریک فناوری شما رقیب‌تان باشد؟»

مایکروسافت از ماه ژوئیه گذشته، ۵ خرده‌فروش بزرگ را به فهرست مشتریان خود اضافه کرد. Albertsons، Gap، Kroger، Walgreens و Walmart مشتریان جدید ردموندی‌ها هستند. مدیرعامل کروگر درباره‌ی همکاری با مایکروسافت می‌گوید نمی‌توان مشخص کرد که چه کسی برای دیگری کار می‌کند. شرکت او باکمک مایکروسافت درحال ساخت فروشگاه‌هایی مفهومی است که قفسه‌های دیجیتال برای نمایش محصولات دارند و به‌نوعی با فروشگاه‌های آمازون‌گو رقابت خواهند کرد. مهندسان مایکروسافت در دفاتر کروگر روی توسعه‌ی این فروشگاه‌ها کار می‌کنند.

استراتژی نادلا باعث شد تا مایکروسافت بسیاری از فرصت‌های فناوری را رها کند که رقبا با ورودبه آن‌ها به موفقیت نرسیدند. به‌عنوان مثال، آمازون و گوگل به تولیدسخت‌افزار خودروهای خودران مشغول شدند؛ درحالی‌که ردموندی‌ها، تمرکز روی هوش مصنوعی و ابزارهای تحلیلی برای فناوری خودروهای خودران را انتخاب کردند؛ یک فناوری که به شرکت‌های خودروسازی همچون بی‌ام‌و، نیسان و فولکس واگن فروخته شد. به‌عنوان مثال بی‌ام‌و اکنون از فناوری مایکروسافت برای توسعه‌ی دستیار صوتی داخل خودرو استفاده می‌کند.

سانجای راوی، مدیر کل صنعت اتومبیل مایکروسافت درباره‌ی فناوری‌های مذکور می‌گوید:

ما محصولی با برند مایکروسافت داخل خودروی شما نمی‌گذاریم. درعوض، مغز و تمام عناصر موردنیاز را به شما می‌دهیم تا فناوری را خودتان بسازید.

شرکت تحت مدیریت نادلا، در صنایعی کاملا دور از نرم‌افزار، موفقیت‌های بی‌شماری داشته است. به‌عنوان مثال آژور عملیات امنیتی را برای شرکت Chevron انجام می‌دهد. آن‌ها صدها ترابایت داده را از ۲۷۰۰ چاه نفت شورون دریافت و تحلیل می‌کنند. به‌علاوه هدست واقعیت افزوده‌ی هولولنز مایکروسافت هم به مهندسان در دفتر هیوستون شورون امکان می‌دهند تا به‌صورت مجازی تجهیزات را در میدان‌های نفتی تعمیر کنند. 

داده‌های جمع‌آوری‌شده از شورون برای بهینه‌سازی فرایندهای حفاری استفاده می‌شود. البته هدف اصلی جلوگیری از فاجعه‌ای شبیه‌به دیپ‌واتر هورایزن است که در سال ۲۰۱۰ بزرگ‌ترین ورود نفت به آب‌های آمریکا در کل تاریخ را رقم زد. سباستین گاس، مدیرکل فناوری شورون می‌گوید معاون ارشد مایکروسافت به آن‌ها وعده‌ی حل‌کردن مشکلات جاری را داد و به‌خوبی هم به آن عمل کرد.

مایکروسافت زیرساخت‌های خود را از مرکزی به‌نام Azure Cloud Collaboration Center در ردموند نظارت می‌کند. مرکزی شبیه‌به فیلم‌های علمی‌تخیلی که روی نمایشگر عظیم دیواری آن، هرگونه تهدید نفوذ و هک رصد می‌شود. تیم‌ها در مرکز نظارت، سیستم‌های حساس تحت مدیریت آژور را بررسی می‌کنند. بیمارستان‌ها، هواپیماها و حتی انتخابات از مواردی هستند که با قدرت پردازشی آژور فعالیت می‌کنند. اختلالی کوچک در سرویس مایکروسافت می‌تواند مثلا عملکرد اپلیکیشن یک خرده‌فروشی را در حراج آخر سال با مشکل مواجه کند. گاتری، معاون خدمات ابری شرکت می‌گوید فرایند نظارت تاحدی استرس‌زا است. او اکنون مسئولیت‌های زیادی دارد و حتی برخی از روزهای تعطیل باید مشغول کارهای مدیریتی خدمات ابری شرکت باشد.

باوجود تمام موفقیت‌های مایکروسافت، منتقدان اعتقاد دارند هنوز نقاطی منفی در رویکرد ردموندی‌‌ها دیده می‌شود. پورتفولیوی آن‌ها شامل محصولات متفرقه‌ای همچون گیت‌هاب، لینکدین و مایکروسافت می‌شود که ارتباط کمی با یکدیگر دارند. سرمایه‌گذاری‌های عظیم روی هولولنز نیز هنوز سال‌ها فاصله تا رسیدن به توجیه مالی دارند. به‌علاوه، جلوه‌ی شرکت نیز هنوز در دوران محصولات مایکروسافت قدیمی طی می‌شود و آن‌طور که باید و شاید، ظاهر مناسبی ندارد.

انتقادهای واردشده به مایکروسافت، شباهت زیادی به نقدهای دوران حباب دات‌کام دارند. در آن زمان هم کارشناسان اعتقاد داشتند مایکروسافت باید جذابیت خود را مجددا پیدا کند. مستندی تاریخی از Vanity Fair وجود دارد که دوران جذابیت مایکروسافت را در زمان معرفی خاص ویندوز ۹۵ توسط گیتس و بالمر نشان می‌دهد. به‌هرحال، چنین نظراتی درباره‌ی ردموندی‌ها در چند وقت اخیر کاهش یافته‌اند و برخی اعتقاد دارند مایکروسافت بار دیگر شرکت جذابی شده است.

شاید اظهارنظر بالا را بتوان با توضیحی نقض کرد. مایکروسافت هیچ‌گاه شرکت جذابی نبود. برخی کارشناسان اعتقاد دارند کارهای کنونی نادلا و فرهنگ او، تفاوت چندانی با رفتارهای ناپخته‌ی دوران گیتس ندارد. البته همین بازگشت روند هم اهمیت بالایی دارد. مایکروسافت در زمان بالمر تلاش می‌کرد تا چهره‌ای جذاب شبیه‌به اپل پیدا کند و شکست خورد. آن‌ها زمانی برای هر آیپاد اپل، یک دستگاه Zune معرفی می‌کردند. برای مقابله با آیپد نیز تبلت سرفیس معرفی شد و ویندوز فون، سلاح شرکت دربرابر iOS بود.

مایکروسافت زمانی تلاش می‌کرد تا همه‌ی نیازهای همه‌ی مردم را برطرف کند. نادلا توانست مایکروسافت را مجددا به باور قلبی برساند تا خود را درک کند. البته مشتریان هنوز هم به‌صورت کامل از محصولات ردموندی‌ها راضی نیستند. آن‌ها می‌گویند که ایرادات ذاتی محصولات شرکت هنوز در خدمات ابری هم دیده می‌شوند. به‌علاوه کارمندان کنونی و سابق نیز اعتقاد دارند که باوجود بهبودهای فرهنگی، هنوز ایرادات سنتی در رفتارهای داخل سازمانی دیده می‌شود.

در ماه گذشته‌ی میلادی، ایمیل‌های داخل سازمانی متعددی از کارمندان زن مایکروسافت دیده شد که از آزار و اذیت جنسی شکایت داشتند. البته نادلا از زمان به‌جریان‌افتادن پرونده اعلام کرد که برنامه‌های جدی برای تحول اساسی در بخش نیروی انسانی دارد.

مرکز نظارت Azure

به‌هرحال، رویکرد نادلا نقاط‌قوت متعدد مایکروسافت را بار دیگر ظاهر کرد. استعداد بالای مهندسی، قدرت توسعه‌ی زیرساخت و فرهنگ فرمانروایی بر بازار، در دوران نادلا بار دیگر خود را نشان دادند. کافی است نگاهی به برنامه‌های مدیران مایکروسافت برای آینده داشته باشید تا متوجه بلندپروازی‌های آن‌ها بشوید. سرویس‌هایی همچون Azure Database for PostgreSQL، Power BI و Dynamics 365 هرکدام به‌تنهایی برنامه‌های عظیمی محسوب می‌شوند. همه‌ی این برنامه‌ها بخشی از کسب‌وکاری سودده برای ردموندی‌ها هستند که آيند‌ه‌ی هرچه روشن‌تر را نشان می‌دهند.

مایکروسافت از یک دوراهی نوآوری و همچنین بحران هویت نجات پیدا کرد. نادلا می‌گوید:

اگر شما مدام خودتان را تغییر دهید، شانسی نخواهید داشت. ما از عادت‌های خود در گذشته درس گرفتیم. امروز می‌دانیم که نمی‌توان شرکتی بود که به‌خاطر موفق‌بودن، کارهای دیگری هم انجام دهد. چنین رویکردی دیگر نتیجه نمی‌دهد.