یکی از دغدغه‌های کارفرمایان در حوزه منابع انسانی، علاوه بر استخدام نیروی متخصص، تصمیم‌گیری برای ادامه‌ی همکاری با کارمندان فعلی و مشخص نمودن اضافه حقوق و مزایای شغلی است.

کارفرمایان تمایل دارند بدانند واقعا کدام یک از کارمندان شرکت، مستحق دریافت اضافه حقوق است و کدام یک فردی ارزشمند برای شرکت محسوب می‌شود که ارزش سرمایه‌گذاری دارد و حضورش برای شرکت مثمر فایده است. کارفرمایان علاقه‌ دارند تا بدانند کدام یک از کارمندان شرکت، عملکرد بهتری در آینده از خود نشان می‌دهند. پیش‌بینی وضعیت عملکرد آینده‌ی کارمندان و مشخص نمودن دورنمای کاری آنها بسیار حائز اهمیت است.

همیشه با بررسی وضعیت و عملکرد گذشته‌ی فرد، نمی‌توان در مورد آینده‌ی او و موفقیت‌هایی که قرار است به دست بیاورد، پیش‌بینی کرد. در شرکت IBM، نه تنها عملکرد و دستاوردها یا خطاهای گذشته پرسنل مورد بررسی قرار می‌گیرند، بلکه در مورد آینده‌ی آنها نیز پیش‌بینی‌‌هایی انجام می‌شود و مشخص می‌شود فردی که اکنون در شرکت مشغول فعالیت است در آینده چه عملکردی خواهد داشت. واقعا شرکت IBM چگونه می‌تواند آینده‌ی کارمندان خود را قضاوت کند؟ در اصل IBM چگونه می‌تواند آینده را پیش‌بینی کند؟ همه‌ی آنچه آی‌بی‌ام به انجام می‌رساند در یک کلمه خلاصه شده است: واتسون.

تجزیه و تحلیل واتسون (Watson Analytics) با استفاده از هوش مصنوعی، به تجربیات گذشته‌ی افراد و پروژه‌هایی که پیش از این انجام داده‌اند، توجه نشان داده ودر عین حال مهارت‌های بالقوه و کارهایی که در آینده می‌تواند به انجام برساند را مد نظر می‌گیرد. واتسون مشخص می‌کند هر یک از پرسنل، چه مهارت‌ها و ویژگی‌های بالقوه‌ای برای ارائه به شرکت IBM دارد که در آینده می‌تواند از آن‌ها در جهت منافع شرکت بهره‌برداری کند. همچنین واتسون، سیستم آموزش داخلی IBM را نیز بررسی می‌کند تا ببیند آیا کارمند مربوطه مهارت‌های جدیدی را کسب کرده است یا خیر. مدیران IBM‌ پس از ارزیابی امتیازهایی که واتسون به هر فردی می‌دهد، میزان پاداش یا وضعیت اضافه حقوق وی را مشخص می‌کنند. میزان افزایش حقوق فرد با توجه به امتیازهایی که واتسون برایش در نظر می‌گیرد، تعیین می‌شود.

نیکل لاموراکس، معاون مدیرعامل شرکت IBM‌ در مورد بررسی وضعیت کارمندان از نظر اینکه حضور آنها به نفع شرکت است و منافعی را به دنبال دارد یا به ضرر شرکت تمام می‌شود، این چنین اظهار نظر کرده است:

در مدل‌های مدیریت سنتی، اگر فردی در شرایط فعلی، عملکرد بسیار قوی در شرکت داشته باشد، مستحق دریافت اضافه حقوق و پاداش می‌شود. ما هنوز هم عملکرد فعلی کارمندان‌مان را مورد توجه قرار می‌دهیم، ولی علاوه بر فعالیت‌ها و عملکرد فعلی، عملکرد آینده‌ی کارمندان در شرکت، برای ما بسیار حائز اهمیت است.

شرکت آی‌بی‌ام ادعا می‌کند که واتسون در مقایسه با بررسی‌ها و تجزیه‌ و تحلیل‌های کارشناسان منابع انسانی، از دقت ۹۶ درصدی برخوردار است و با چنین دقتی می‌تواند امتیاز عملکردی کارمندان را مشخص کند.

در مدل‌های مدیریت سنتی، عموما کارفرمایان با توجه به محصولات و دستاوردهای گذشته‌ی پرسنل، برای آنها پاداش و اضافه حقوق مشخص می‌کنند و سابقه‌ی افراد تنها معیار ارزیابی برای دریافت حقوق و پاداش است. در این سیستم جدید مبتنی بر هوش مصنوعی، گذشته‌ی افراد تنها مقدمه‌ای برای تعیین بقیه موارد است و در اصل همه‌ی داستان نیست بلکه پیش بینی وضعیت آینده‌ی فرد نیز در تعیین حقوق و مزایای شغلی فعلی وی موثر هستند. رویکردهای مدیریت سنتی، برای زمان‌هایی که وظایف و مسئولیت‌های شغلی نسبتا ثابت هستند و هیچ‌گونه تغییری در کار و وظایف محول شده به فرد رخ نمی‌دهد، شاید کاربرد داشته باشد ولی به اعتقاد لاموراکس، با چنین رویکردی نیمه عمر مهارت‌ها، کوتاه و کوتاه‌تر می‌شود. توانمندی‌ها و کارهایی که کارمندان باید بتوانند در آینده به انجام برسانند، بیشتر از مهارت‌های گذشته‌ی آنها، اهمیت دارد.

در سیستم مدیریتی جدید، کارمندان تشویق می‌شوند مهارت‌های جدیدی را بیاموزند و از آنجایی که می‌دانند سیستم امتیازدهی به یادگیری مهارت‌های جدید آنها امتیاز می‌دهد، برای یادگیری انگیزه دارند. بر اساس نظرسنجی انجام شده توسط شرکت مشاور Willis Towers Watson از بیش از ۲۰۰۰ سازمان و شرکت مختلف، مشخص شد که بیش از ۴۰ درصد پاسخ‌دهندگان در حال برنامه‌ریزی سیستمی هستند که مهارت‌های بالقوه و مهارت‌های آینده‌ی پرسنل شرکت را در ارزیابی کارمندان مورد توجه قرار دهد.

تغییر سبک مدیریتی، از مدل سنتی به مدل مدیریتی بررسی عملکرد نیروی انسانی مبتنی بر مهارت‌ها، کمک می‌کند تا کارفرمایان بتوانند شکاف موجود در سیستم خود را از لحاظ مهارت آموزی پرسنل حل و فصل کنند. فدراسیون ملی کسب و کار مستقل، از ماه ژوئن بررسی‌هایی را به انجام رساند و متوجه شد که در بیش از یک سوم کسب و کارهای کوچک، دارای پست‌های شغلی هستند که کسی در آن‌ها مشغول به کار نیست و یکی از مشکلات اصلی شرکت‌ها کمبود کارگر و نیروی انسانی ثابت و ماهر است. کارفرمایان ادعا می‌کنند که نمی‌توانند افراد مناسبی را در پست‌های شغلی ثابت استخدام کنند و از آنجایی که بیشتر کارگرانی که در چنین پست‌هایی مشغول کار می‌شوند تلاش لازم را از خود نشان نمی‌دهند، کارفرمایان نمی‌توانند دستمزدشان را  اضافه کنند یا پاداشی برای آنها در نظر بگیرند. در نهایت می‌بینیم که برای چنین مشاغلی نه تنها کارفرمایان با مساله استخدام نیروی کاری ثابت مواجه هستند، بلکه برای انجام کار، نیروی ماهر و متخصص هم در اختیار ندارند. 

IBM، معتقد است که برای پر کردن پست‌های شغلی شرکت، متقاضیان زیادی که دارای مهارت‌های لازم باشند و بتوانند نقش‌های مهمی را در بخش فناوری بر عهده بگیرند، ندارد. به همین دلیل، آی‌بی‌ام به کارمندان فعلی خود دورنمایی از پست‌های شغلی مورد نیازش در آینده را نشان می‌دهد و برای آنها مشخص می‌کند که اگر بخواهند در آینده در آن پست‌های شغلی مشغول فعالیت شوند، باید چه مهارت‌هایی بیاموزند. با چنین رویکردی هم کارمندان به‌خوبی می‌دانند که برای ارتقا شغلی و دستیابی به موقعیت بهتر و حقوق و مزایای بالاتر و بیشتر، باید چه مهارت‌هایی را بیاموزند و هم می‌دانند چه دورنمای شغلی در انتظار آنها است. آی‌بی‌ام ادعا می‌کند که هر یک از کارمندان شرکت، هر سال به طور متوسط، حدود ۶۰ ساعت آموزش می‌بینند. 

همه شرکت‌ها از روش تجزیه و تحلیل برای پیش بینی وضعیت آینده‌ کارمندان خود استفاده نمی‌کنند. شرکت Intern Group که یکی از شرکت‌های ‍رورش کارآموز برای معرفی نیروی متخصص به شرکت‌های مختلف است، حدود ۸۰ نفر کارآموز دارد و معتقد است که کارآموزان باید حتما ۱۵ مهارت اصلی را برای موفقیت در کسب و کار ۱۰۰ سال آینده‌ فرا گیرند. مهارت‌هایی همچون انعطاف‌پذیری و مهارت‌های ارتباطی جزو مهارت‌های اصلی برای موفقیت در بازار کار ۱۰۰ سال آینده است. 

دیوید لویید، مدیرعامل این شرکت با استفاده از سیستم امتیازدهی، ۱۰ درصد از بهترین نیروهای شرکت را که به اعتقاد وی، نیروهایی با استعداد هستند، شناسایی می‌کند و معتقد است که شرکت باید تمام تلاش خود را برای حفظ این ۱۰ درصد نیروی ماهر و ارتقا آنها به کار ببندد. این کارمندان از طریق سیستم خدمات داخلی شرکت، آموزش می‌بینند و فرصت‌های جدیدی برای دریافت پاداش و اضافه حقوق پیدا می‌کنند. در اصل سیستم امتیازدهی می‌تواند وضعیت آینده‌ی کارمندان را پیش‌بینی کند و با توجه به آن فرصت‌های جدیدی در اختیار آنها قرار بدهد. البته دیوید لویید، فرصت مهارت آموزی را در اختیار تمام کارمندان شرکت قرار می‌دهد. وی معتقد است:

ما فرصت مهار‌ت‌آموزی را در اختیار تمام کارمندان خود قرار می‌دهیم تا همه‌ی آنها فرصت یادگیری مهارت‌های ضروری برای ادامه‌ی کار را داشته باشند. برای ما فرقی نمی‌کند که فرد در نهایت در شرکت ما همکاری را ادامه بدهد یا ما را ترک کند، ما مهارت‌های لازم برای اشتغال را در اختیارش قرار می‌دهیم.