میانگین عمری شرکت‌های عضو شاخص S&P 500 ایالات متحده آمریکا در ۸۰سال گذشته، ۸۰% کاهش یافته است (از ۶۷ به ۱۵ سال) و ۷۶درصد شرکت‌های عضو FTSEبریتانیا در ۳۰ سال گذشته از بین رفته‌اند؛ این در حالی است که سازمان‌های دیگر جشن ۱۰۰سالگی خود را برگزار می‌کنند و چنان به نظر می‌رسد که همیشه پابرجا خواهند بود. این سازمان‌ها چگونه این جاودانگی را به دست آورده‌اند؟ و تجارت، چه چیزهایی را می‌تواند از این سازمان‌های موفق بیاموزد؟

این مقاله از زبان الکس هیل، لیز ملون و جولز گادارد از مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد نگاشته شده است.

برای پاسخ دادن به این سوال‌ها، ما هفت سازمان معروف را بررسی کردیم که در ۱۰۰ساله گذشته از همتایان خودشان سبقت گرفته‌‌اند و مورد تحسین همگان هستند. در بین سازمان‌های هنری، آکادمی سلطنتی موسیقی، کالج سلطنتی هنری و شرکت سلطنتی شکسپیر؛ در میان سازمان‌های آموزشی کالج ایتن؛ در میان سازمان‌های علمی ناسا؛ و در سازمان‌های ورزشی All Blacks نیوزیلندی و دوچرخه سواری بریتانیا را بررسی کردیم. سپس پنج سال به بررسی عملکرد این سازمان‌ها پرداخته‌ایم.

ما با زیرنظر گرفتن هر یک از این سازمان‌ها متوجه شدیم که آن‌هاچگونه هنوز سرپا بوده و نفس می‌کشند. از طریق مصاحبه با افرادی که در این سازمان‌ها کار می‌کنند، چگونگی عملکرد آن‌هارا تحت نظر گرفتیم و در مورد آن‌ها مطالعات بسیاری انجام دادیم. به طور شگفت انگیزی، ما متوجه شدیم که این سازمان‌های ۱۰۰ساله در عین تفاوت در وظایفشان، بسیار به هم شبیه هستند و رفتاری برخلاف قوانین مرسوم دارند.

پس از جمع‌آوری اطلاعات، آن‌ها را با ۵۳۷ مدیر از حرفه‌های مختلف به اشتراک گذاشتیم؛ از جمله 3M، اپل، بی بی سی، BMW، سیرک آفتاب، دایسون، GE، گوگل، Hamlins ،HSBC، جگوار لندروور، جانسون و جانسون، M&C Saatchi، مایکروسافت، مورگان استنلی، پراکتر و گمبل، موتورهای رولز رویس، یونیلور، ویرجین و WPP؛ تا بینیم آن‌ها چه مواردی را می‌توانند از این سازمان‌های ۱۰۰ساله یاد بگیرند. با توجه به این نتایج ۱۲ آزمون را برای کمک به افزایش موفقیت سازمان‌ها ایجاد کردیم.

اکثر حرفه‌ها روی خدمت به مشتری، داشتن دارایی، کارآمدی و توسعه تمرکز داشتند؛ در حالی‌که سازمان‌های ۱۰۰ساله چنین نبودند. در عوض آن‌ها سعی در شکل دادن به جامعه، اشتراک گذاری تخصص‌ها، ایجاد وقایع و تمرکز بر بهتر شدن در برابر توسعه یافتن داشتند. آن‌هاکاملا سنتی هستند؛ با هسته‌ای پایدار و مرزهایی نامعلوم و این آن چیزی است که آن‌ها را پابرجا نگه داشته است.

در ابتدا ما چگونگی عملکرد این سازمان‌ها را توضیح می‌دهیم و سپس به ۱۲ آزمونی طراحی شده نگاهی خواهیم انداخت.

هسته پایدار: هدف، نظارت، آزاد بودن برای عموم

این سازمان‌های ۱۰۰ساله توسط هسته‌ای پایدار و محکم شکل می‌گیرند تا از آنچه که بخاطر آن ایجاد شده‌اند، محافظت کنند.

هدف پایدار: هدایت جامعه، به کار گیری افراد جوان

آن‌هابسیار استراتژیک هستند، به طوری که ابتدا به ۲۰ تا ۳۰ سال آینده نگاه می‌کنند. سیر تحویلی جامعه را پیش بینی کرده و در فهم چگونگی رهبری جامعه تلاش می‌کنند. همچنین آن‌ها به چگونگی دستیابی به استعدادهای لازم جهت انجام این کارها، می‌اندیشند. تمام سازمان‌های صدساله بررسی شده توسط ما از تاثیرشان بر جامعه صحبت می‌کنند.

All Blacks همیشه هدفش پر رنگ کردن تصویر ملی نیوزیلند بوده است و همچنین ایتون هدفش آموزش به کودکان محروم، ناسا کمک به بشریت و RSC هدفش باز کردن درهای هنر به روی همگان بوده است. کالج سلطنتی هنر چنین بیان می‌کند:

ما قصد داریم جهان را از طریق هنر و طراحی تغییر دهیم. ما تمامی فارغ التحصیلانمان را از این نظر بررسی کردیم که آیا ما واقعا به این هدف دست یافته ایم یا خیر. در حال حاضر فارغ التحصیلان ما پیشگامان طراحی در کارخانه‌های خودروسازی در سراسر جهان به جز BMW هستند. ۸ نفر از ۱۸ طراح محصول اپل از دانشگاه ما هستند. حداقل در هر خانه مد پاریس یکی از فارغ التحصیلان ما حضور دارد.

استعداد درون آن‌ها ایجاد می‌شود تا آنان را به هدفشان برساند. اما آن‌ها منتظر نمی‌مانند تا استعداد درونشان رخ دهد. در عوض آن‌ها با کودکان کار می‌کنند تا به آن‌ها کمک کند مهارت‌هایی که در آینده به آن نیاز دارند را یاد بگیرند. همانطور که RSC توضیح می‌دهد:

از مهمترین کارهایی که ما می‌کنیم همکاری با مدارس است؛ زیرا باعث می‌شود که ما زنده و آگاه بمانیم.

به همین دلیل All Blacks راگبی ریپا را برای بازی در مدارس ابتدایی اختراع کرد. RCA هرساله یک رقابت هنری در بین جوانان و نوجوانان ۴-۱۸سال برگزار می‌کند، و ناسا هر تابستان یک برنامه ۱۰ هفته‌ای برای فارغ التحصیلان مدارس اجرا می‌کند.

نظارت پایدار: ۱۰ سال نظارت، یک سال انتقال

در اکثر سازمان‌ها مدیران هر پنج سال یکبار عوض می‌شوند؛ درحالی‌که که در سازمان‌های موفق ۱۰۰ ساله‌ی ما مدیران تا ۱ ۰سال ثابت نگه داشته می‌شوند. نه‌تنها مدیریت رأس سازمان، بلکه مدیران دو تا سه درجه پایین‌تر هم ثابت هستند. آن‌ها به دقت تغییر مدیریت را کنترل می‌کنند که مبادا چیزی در این میان از بین برود. بیش از چهار سال طول می‌کشد که آن‌ها یک جانشین مدیریتی پیدا کنند و پس از حدود یک سال مدیریت را به او تحویل دهند.

مثلا، ایتون مدیرانش را هر ۱۳ سال یکبار تغییر می‌دهد، و حدود دو سال طول می‌کشد تا مدیریت را به مدیر جدید واگذار کند. مدیر قدیمی که بیش از پنج سال در ایتون بوده است با مشاوره دادن و پشتیبانی سازمان را یاری میکند. RSC مدیران هنری و اجرایی خود را برای بیش از ۱۰ سال حفظ می‌کند و برای انتقال مدیریت به مدیر جدید ۱۸ ماه طول می‌کشد. مدیر قدیمی به هئیت مدیره سازمان ملحق خواهد شد.

به طور کلی، انتخاب مدیران آن‌ها به گونه‌ای است که مغرور نباشند. در عوض آن‌ها کارفرمایانی فروتن انتخاب می‌کنند که تمایل به یادگیری از مدیران قبلی را داشته و بیشتر نگران سازمان باشند. یکی از مدیران اجرایی RSC به ما گفت:

بزرگترین چالش من، پیوستن به سازمان موفقی بود که نمی‌خواستم از بین برود.

پذیرابودن: عملکردی عمومی، کمک به دیگران

بخش آخر سنتی بودن، عملکرد عمومی بوده که جهت افزایش تصویر سازمان و تشویق دیگران برای همکاری است. یکی از مدیران سابق ایتون به ما گفت:

از لحظه‌ای که من وارد شدم، متوجه شدم که نه تنها توسط افراد درون مدرسه؛ بلکه توسط دیگر افراد در خارج از مدرسه نیز زیر نظر هستم. من نمی‌توانستم حتی به طور غیرعمد اشتباهی کنم و این با جاهای دیگری که من در آن‌ها کار کرده بودم خیلی تفاوت داشت.

برخی از این سازمان‌های صدساله رویدادهایی را ایجاد می‌کنند که همگان قادر به دیدن آن‌ها هستند؛ مانند فرود بر کره ماه، بازی‌های المپیک، جام جهانی. ایتون مانند یک روستا با جاده‌هایی کاملا شلوغ طراحی شده است که معلمان در هنگام درس دادن در بین آن‌ها حرکت می‌کنند. RCA استودیوهایش را روی عموم باز می‌کند و RAM تمام برنامه‌های خود را در بین عموم پخش می‌کند.

۸۴ شرکتی که بررسی کردیم، از این اطلاعات، درس‌های زیادی برای عملکردشان یاد گرفتند و آن‌ها را به شکل کتاب، مقاله و فیلم با کل جهان به اشتراک گذاشته‌اند. ناسا تمام کارهای خود را به صورت آنلاین منتشر می‌کند و All Blacks از شبکه آمازون درخواست کرد تا مستندی در مورد چگونگی عملکرد کارکنانش بسازد.

مرزهای نامحدود: متخصصان، ناآرامی‌ها و حوادث

این صدساله‌ها در عین داشتن هسته های پایدار، ساختارشکنی زیادی را برای تازه ماندن و بهتر شدن، در مرزهایشان دارند.

متخصصان ساختارشکنی: ۷۰درصد پاره وقت، بهترین‌های جهان

در‌حالی‌که اکثر سازمان‌ها تلاش می‌کنند که استعدادهای بیشتر و تعویض کارکنان کمتر را در خود داشته باشند، سازمان‌های صدساله کاری متضاد با این را انجام می‌دهند. آن‌ها ۷۰ درصد از کارکنانشان را به صورت پاره وقت استخدام می‌کنند تا آن‌ها همیشه سرحال و مبتکر برای ایده‌های جدید باقی بمانند. به این دلیل آن‌ها هزاران کارمند دارند (ایتن، RAM، RCA، RSC و ناسا)، پرسنل‌شان را در اختیار دیگر سازمان‌ها نیز می‌گذارند (دوچرخه سواری بریتانیا) یا با هر کارمند بیشتر از نیم‌سال همکاری نمی‌کنند(All Blacks).

این کار نه تنها باعث دستیابی به ایده‌های بیشتری می‌شود بلکه به آن‌ها کمک می‌کند تا ارتباط بیشتری با افراد با استعداد و افرادی داشته باشند که مشغول کارهای بزرگ در جاهای دیگر هستند. همانگونه که RCA می‌گوید:

ما نمی‌خواهیم که تنها با افراد دانشگاهی حرفه‌ای زیاد همکاری کنیم. ما افرادی را میخواهیم که در عین اشتغال در مراکزی دیگر با ما نیز همکاری داشته باشند، به همین دلیل ما از رئیس فورد خواستیم که در برنامه حرکت هوشمند، با ما همکاری نیمه وقتی داشته باشد، درحالی‌که همچنان در فورد مشغول به کار هست.

RAM نیز در این باره توضیح می‌دهد که:

ما فارغ التحصیلان را پیگیری کرده و آن‌هایی که کارهای قابل توجهی انجام داده‌اند دعوت به همکاری می‌کنیم تا دانش و تجربه خود را با ما به اشتراک بگذارند.

آن‌ها همچنین مطمئن می‌شوند که کار این افراد با استعداد تنها تغییر شکل نظریات پیشین نباشد. سازمان ایتون به ما گفت:

ما به طور فعال به دنبال دانشجویان جدید و متفاوتی هستیم، تا جامعه خود را غنی‌تر و متنوع‌تر سازیم. به این منظور، ۲۱درصد از دانشجویان ما در سال گذشته مبلغی معادل هفت میلیون پوند دریافت کردند. با پیدا کردن منابع جدید درآمد دیگر از نظر اقتصادی تنها به احداث مدارس متکی نیستیم.

آن‌ها همچنان در استخدام کارکنان پاره وقت جدید به دنبال ایده‌های جدید هستند. با این حال این سازمان‌ها می‌خواهند که از این افراد جلوتر باشند و نه اینکه از آن‌ها تقلید کنند. در عوض آن‌ها بهترین‌های جهان را فرا خوانده و سعی می‌کنند از آن‌ها یاد بگیرند. All Blacks با مجموعه‌های مختلفی از گروه‌ها برای یاد گرفتن رهبری، پیشرفت و چابکی همکاری کرده است که از جمله آن‌ها: دریانوردان ایالات متحده، رقصنده های باله و جنگجویان قفس هستند.

دوچرخه سواری بریتانیا از Royal Ballet برای بهبود تورها و از مک‌لارن برای دستیابی به تکنولوژی بهتر استفاده می‌کند. آن‌ها همچنین از بخش‌های نامرتبط با خودشان، نیروهای جدیدی جهت دستیابی به دانش تازه تر، استخدام می‌کنند. همانطور که ایتون می‌گوید:

بسیاری از منصوبین ما از بخش‌هایی غیر از بخش آموزشی استخدام شده‌اند و ما سعی کردیم به مردم در این تغییر کمک کنیم. مشاوران استخدام به آن‌ها «دربان اولی‌ها» می‌گویند.

RCA گفت:

ما در هر مصاحبه استخدامی خود از یک مشاور استخدام استفاده می‌کنیم. با این کار ما برای هر نفر بیش از ۳۰ پوند هزینه می‌کنیم. اما در این کار هر پنی هم ارزش داد.

نگرانی از ساختارشکنی: بهتر شدن نه بزرگ‌تر شدن، خستگی ناپذیری در برابر مشکلات

بیشتر سازمان‌ها با افتخار از اینکه در سال‌های گذشته چقدر توسعه یافته‌اند صحبت می‌کنند؛ در حالیکه سازمان‌های صد ساله اینگونه نیستند. RCA می‌گوید:

ما نیاز داریم که توسعه پیدا کنیم تا هم مؤثر باشیم و هم از نظر اقتصادی کارآمد، اما این بزرگی نباید آنقدر باشد که از کنترل خارج شود.

مطالعات نشان می‌دهند که سازمان‌های ۱۰۰ساله به جز ناسا دارای کمتر از ۳۰۰ نفر پرسنل هستند. آن‌ها با کارکنانی اندک (معمولا کمتر از ۳۰۰ نفر) کوچک مانده‌اند. تحقیقات قبلی ثابت کرده است که مردم تنها ۱۵۰ رابطه اجتماعی پایدار را برقرار می‌کنند و بنابراین ایده کوچک بودن منطقی است. آن‌ها به‌جای اینکه موفقیت‌هایشان را جشن بگیرند آن‌ها را موشکافی کرده و بررسی می‌کنند که چگونه می‌توانند بهتر عمل کنند.

این شرکت‌ها وسواس در بررسی جزئیات، تحلیل‌های علمی و هرچیزی که بتواند بر عملکرد آن‌ها تاثیر بگذارد را انجام می‌دهند. RSC در این باره گفت:

اگر ۲۰درصد از ایده‌های جدید ما با موفقیت روبرو شود ما بسیار پریشان می‌شویم؛ زیرا این بدان معنی است که این ایده‌ها جدید نبوده‌اند.

ناسا دو سال برای برای تکرار مداوم یک ماموریت صرف می‌کند تا آنچه را که اتفاق افتاده است، درک کنند. All Blacks معتقد است که بعد از هر موفقیت احتمال شکست بیشتر است؛ بنابراین آن‌ها بعد از هر موفقیت تلاش خود را مضاعف می‌کنند، آن‌ها بیشتر از آنکه به دنبال موفقیت‌های بزرگ باشند به دنبال تغییرات کوچک هستند، زیرا تصحیح کردن آن‌ها راحت است و همچنین برای اینکه دیگران از آن‌ها تقلید کنند بسیار کوچک هستند و به چشم نمی‌آیند.

حوادث ساختارشکن: حرکت و وارد کردن ضربه تکان دهنده، زندگی کردن مثل یک خانواده

در نهایت آن‌ها برای دستیابی به هدف‌ها و نتایج مورد نظرشان از افراد و متخصصان مختلفی دعوت به همکاری می‌کنند. این افراد از بخش‌های مختلف در کنار هم قرار می‌گیرند و یکدیگر را نقد می‌کنند و ایده‌ها، مشکلات و فرصت‌ها را مشخص می‌کنند. به همین دلیل RCA با توجه به برنامه‌های متنوع خود در مقایسه با رقیبانش، طیف گسترده‌ای از افراد و دانشجویان در رشته‌های مختلف را به کار گرفته است.

ایتون از کارکنان و دانشجویانش درخواست می‌کند که حداقل ۱۰ دقیقه بین کلاس‌هایشان را به موضوعات مختلف و غیر مرتبط با آموزش اختصاص دهند. RAM از مربیان خود می‌خواهد که تجربه‌هایشان از فعالیت‌های غیر مرتبط با تخصص را نیز در نظر بگیرند. دوچرخه سواری بریتانیا می‌گوید:

مردم همیشه از ما سوال می‌کنند که چه چیزی می‌توانند از دوچرخه سواری یاد بگیرند، و ما می‌گوییم: اینکه همیشه یک تیم بمانید، سعی کنید همدیگر را بهتر بشناسید و با هم کارهای جدیدی انجام دهید.

آیا شما می‌توانید به این سرعت سنتی شوید؟

یکی از مدیران به ما گفت:

همه‌ی این موارد بسیار جالب است؛ اما ما باید چه‌کاری انجام دهیم؟

بدین صورت بعد از اشتراک گذاری یافته‌هایمان با ۵۳۷ مدیر از حرفه‌های مختلف، ۱۲ تست را برای کمک به موفقیت سازمان‌ها تنظیم کردیم.

هدف ثابت

تست ۱: شما چه باورها و رفتارهایی را می‌خواهید تغییر دهید؟ چگونه می‌خواهید جامعه را هدایت کنید؟ اول مشخص کنید که چه رفتارهایی را می‌خواهید انجام دهید. به عنوان مثال، اپل، گوگل و فیسبوک طرز زندگی کردن افراد را تغییر دادند و تسلا همچنان هدفش افزایش دادن کاربرد انرژی‌های پایدار است.

تست ۲: چگونه می‌توانید در حرفه و کار خود از مشارکت کودکان (شاغلان فردا) استفاده کنید؟ مهارت‌هایی را که در آینده به آن‌ها نیاز دارید تعیین کنید و راه‌هایی برای کمک به یادگیری کودکان ارائه دهید. اپل و مایکروسافت، درس‌ها، برنامه‌ها و راهنمایی‌های خود را برای کمک به نوشتن و استفاده از کدگزاری‌های کامپیوتری توسط بچه‌ها توسعه دادند. بی‌بی‌سی یک رقابت نگارشی بین کودکان ۵ تا ۱۳ سال برگزار می‌کند.

نظارت دائم

تست ۳: چه کسی توانایی و دانش انتقادی دارد؟ مدیران انتقادی برای سازمان خود انتخاب کنید و آن‌ها را برای دوره‌های طولانی (بیشتر از ۱۰ سال) استخدام کنید و از توانایی و دانش آن‌ها برای کسب دانش، تجربه و تصمیم گیری‌های مهم استفاده کنید. به عنوان مثال، ۸۰درصد از مدیران اجرایی موفق در جهان بیش از ۱۰سال در سازمان مورد نظر بوده اند و 3M معتقد است که برای تغییر DNA یک شرکت ۱۰ تا ۱۵ سال زمان لازم است.

تست ۴: چگونه تغییر مدیریت را کنترل می‌کنید؟ آیا می‌توانید طی ۴سال یا بیشتر یک جانشین پیدا کرده و در طول یک سال مدیریت را تحویل دهید؟

استقبال از عموم

تست ۵: چه کسی باید شما را بررسی و ارزیابی نماید؟ افرادی را به تشکیلات خود دعوت کنید تا عملکرد، کیفیت و تاثیر آن را ارزیابی کنند. نه تنها دیگران را به تلاش دعوت کرده، بلکه اعتماد آن‌ها را نیز جذب کنند. برای مثال جگوار لندروور از مشتریانش دعوت می‌کند تا اتومبیل‌هایش را ببینند. یا هارلی دیویدسون و تویوتا از همگان دعوت به عمل می‌آورند که برای بازدید از تأسیسات شرکتشان بروند و از نزدیک شاهد عملکرد آن‌ها باشند.

تست ۶: چگونه می‌توانید به دیگران کمک کنید؟ همه قادر نخواهند بود که به ملاقات شما بیایند و عملکردتان را از نزدیک بررسی کنند. پس ایده‌های جدیدی برای اجرا پیدا کنید و آن‌ها را با سراسر جهان به اشتراک بگذارید. به عنوان مثال، برکشایر هاتاوی، Nike واستارباکس کتاب‌هایی را برای توضیح موفقیت‌ها، شکست و چگونگی جبران اشتباهات خود منتشر کرده اند.

British Airways، Steinway و Wedgewood از بی‌بی‌سی خواستند تا عملکردشان را به صورت برنامه تلویزیونی نشان دهند و Southwest Airlines از مشتریان خود خواست تا تجربیات خود از کار با این شرکت را از طریق وبلاگ شرکت به اشتراک بگذارند.

متخصصان ساختارشکنی

تست ۷: چگونه می‌توانید متخصصانی در خارج از سازمان پیدا کنید؟ هنگامی که شما هسته مرکزی سازمان خود را محکم و تثبیت کردید، وقت آن می‌رسد که مرزهای سازمانتان را نامحدود سازید. ممکن است شما برای این کار تعداد مشخصی از مشاوران را برای یافتن ایده‌های جدید استخدام یا کارمندان تمام وقت خود را از سازمان حذف کنید.

تست ۸: چه کسانی در جهان بهترین هستند؟ متخصصان عالی را شناسایی کنید و جانشین مدیران فعلی در سازمان کنید. به عنوان مثال سیرک آفتاب از ورزشکاران المپیک که از لحاظ جسمی و ذهنی قوی هستند در کار خود بهره می‌گیرد و به آن‌ها آموزش‌های لازم را می‌دهد.

نداشتن آرامش

تست ۹: چگونه می‌توانید هر روز بهتر باشید؟ به جای این پرسش که «چگونه می‌توانیم توسعه یابیم؟» بهتر است بپرسید «ما چگونه می‌توانیم خوب عمل کنیم؟» سعی کنید تأثیر و درآمدتان را بدون افزایش کارکنان خود بهبود ببخشید. با داشتن یک سازمان کوچک، تاثیر و رشد سازمان را مدیریت کنید.

تست ۱۰: شما چگونه شکست و موفقیت را تعبیر می‌کنید؟ سعی کنید به جای موفقیت‌های بزرگ از تغییرات کوچک استفاده کنید؛ زیرا آن‌ها کمتر احتمال خطر دارند و برای کپی برداری کمتر به چشم می‌آیند. به عنوان مثال، 3M، GE و تویوتا به طور مداوم محصولات، سیستم‌ها و فرآیندهای خود را از هم مجزا می‌کنند تا راه‌هایی برای بهبود آن‌ها پیدا کنند.

حوادث ساختارشکن

تست ۱۱: شما چگونه می‌توانید یکساختارشکنی داشته باشید؟ افراد مختلفی را در سازمان خود جای دهید و محیط را جوری طراحی کنید که این افراد در اکثر مواقع با هم در تماس باشند و مانند یک خانواده با هم زندگی کنند. به عنوان مثال، BMW دفتر مرکزی خود را طوری طراحی کرده است که مردم می‌توانند اطراف آن راه بروند.

تست ۱۲: چگونه می‌توانید افرادتان را مانند یک خانواده در کنار هم داشته باشید؟ روی این موضوع کار کنید که چگونه می‌توانید کارکنان خود را حداقل برای یک ساعت در روز دور هم جمع کنید تا آن‌ها مشکلات، تجربیات و ایده‌های خود را باهم در میان بگذارند.

همینطور که به سوالات، پاسخ می‌دهید در نظر داشته باشید که به‌جای آنکه تنها در یک زمینه بسیار قوی باشید؛ بین هر ۱۲ زمینه تعادل برقرار کنید. لازم نیست آنقدر به یک سازمان سنتی تبدیل شوید که از راه و چهارچوب خود بیرون بیایید. هنگامی که چیزی به صورت نادرست پیش می‌رود ابتدا به هسته خود مراجعه کنید و مطمئن شوید که هنوز پایدار و مستحکم هستید. و سپس مرزهای نامحدود و ساختارشکنی خود را برای پیشرفت در آینده مجددا تنظیم کنید.